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IBM全球資源整合運動告別獨立小王國

時間：2006-11-20 12:38 來源：計世網(wǎng) 作者：佚名閱讀：次

彭明盛(Sam Palmisano)身材高大，戴著金邊眼鏡，謙和而內(nèi)斂，像一所大學(xué)的教授。這位IBM公司的CEO被比喻為“海綿里包裹著鋼鐵個性”。在11月14日舉行的IBM大中華區(qū)的員工大會上，他時而手舞足蹈，時而開著玩笑。

他是從IBM成長起來的“純藍”一族，卻要改變IBM。上任CEO四年多來，他投入100億美元推廣“電子商務(wù)隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略，著手瓦解主導(dǎo)了IBM歷史的帝王式的管理機構(gòu)。今年6月，他在美國《外交》雜志上發(fā)表了“全球整合企業(yè)”一文，高呼“跨國企業(yè)”已經(jīng)過時，現(xiàn)在已經(jīng)步入“全球整合企業(yè)”時代。此時，距離他在IBM內(nèi)部推動的組織形式的改革已有兩三年之久。

在上世紀(jì)90年代初，郭士納挽救了當(dāng)時奄奄一息的IBM。2002年3月接過IBM全球CEO權(quán)仗的彭明盛可不只想作為郭士納時代的延續(xù)者。他希望能把IBM帶向更高的輝煌。

碾平世界的“推土機”

2006年10月初，IBM全球首席采購官John Paterson 離開繁華熟悉的國際大都市紐約，到深圳這個新興的城市來上班。在這里，他將在這里管理IBM在全球60多個國家、400多個城市的7500名采購人員。在IBM，John Paterson辦公地點的變化有一個具有歷史意義的背景：IBM的采購中心從紐約搬到了深圳，這是IBM的總部首次搬出美國本土。

這種趨勢在IBM內(nèi)部被認(rèn)為將會持續(xù)下去，比如說，人力資源中心也許會搬到菲律賓，支撐服務(wù)中心也許會搬到印度。如果你問彭明盛為什么會有這樣的變化，他或許會狡黠地回答道：因為世界是平的。

今年，《世界是平的》一書受到了眾多IT公司管理者的追捧，這其中就包括彭明盛。彭明盛在11月14日訪華的同時，把該書作者托馬斯弗里德曼邀請過來，給IBM大中華區(qū)的員工做演講。

彭明盛對弗里德曼的贊賞不是沒有理由的。在今年6月份，一向低調(diào)的彭明盛在美國《外交》雜志上發(fā)表了《全球整合企業(yè)》一文，高呼“跨國企業(yè)”已經(jīng)過時，現(xiàn)在是“全球整合企業(yè)”時代。所謂“全球整合企業(yè)”，指企業(yè)應(yīng)在全球范圍內(nèi)整合生產(chǎn)和價值交付，這一觀點與《世界是平的》一書的觀點殊途同歸。

“其實這種整合在IBM已進行兩三年了�！盜BM公司負(fù)責(zé)中國和印度業(yè)務(wù)發(fā)展的副總裁Michael J Cannon-Brookes接受采訪說。這得到了IBM大中華區(qū)CTO葉天正的證實，他一聽記者談起“全球整合企業(yè)”，就說：“這事我們很早就開始了！”

其實不僅僅是IBM，有很多企業(yè)正在向這個方向邁進。根據(jù)IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部中國戰(zhàn)略變革咨詢負(fù)責(zé)人徐永華介紹，IBM有一家做電動工具的客戶，年營業(yè)額只有20億美元左右，其設(shè)計部門設(shè)在意大利和美國，研發(fā)部門和制造設(shè)在中國，但不做中國市場，業(yè)務(wù)全部面向國外。

東軟集團CEO劉積仁接受采訪時說，過去，公司的形態(tài)是按照區(qū)域和業(yè)務(wù)來劃分，未來將越來越多地按照職能分布，每一個職能部門都可能是跨國跨區(qū)域管理的。這種趨勢在東軟已經(jīng)初見端倪，比如其數(shù)字醫(yī)療產(chǎn)品,這就是全球資源的整合，歐洲的化學(xué)公司、日本汽車生產(chǎn)商和美國工業(yè)集團全都紛紛到中國設(shè)廠，而銀行、保險公司、專業(yè)服務(wù)公司和信息技術(shù)公司則一窩蜂地?fù)硐蛴《取＿@種變化同樣發(fā)生在其他國家，美國反射線工作者把X射線圖片傳到澳大利亞解讀，加拿大的客戶服務(wù)中心開始接待美國購物者的擔(dān)保查詢等等。

“全球資源整合是今后主流企業(yè)生存的一個先決條件�！遍L江商學(xué)院院長項兵說，這要求企業(yè)必須有全球的視野，以“全球應(yīng)對全球”，否則即使做到某個地區(qū)的第一名，也沒什么意義。

這種變化的背景是信息技術(shù)的發(fā)展和世界經(jīng)濟環(huán)境的變革。清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院國貿(mào)與金融系副主任石永恒分析說，關(guān)稅壁壘的消除以及當(dāng)?shù)厥袌龅娜找嫱该骰�，使得跨國間的運營難度大為減少；而且，信息技術(shù)和通信技術(shù)的發(fā)達，使遠程管理和運輸成本大為減低。

在《世界是平的》一書中，把Windows、Web、工作流軟件、上傳、外包、離岸經(jīng)營、內(nèi)包、搜索、數(shù)字化等稱為是碾平世界的十大動力。而在此平坦的世界上整合全球資源運作的公司，就是全球化3.0版的公司。

在碾平的世界里，藍色巨人受到挑戰(zhàn)�！澳切┯《溶浖敬騿螘r一碰到IBM、埃森哲等公司，二話不說，先把價格砍掉一半再去競標(biāo)�！眹鴥�(nèi)一位軟件公司的老總說�？鐕靖哳~的人員成本以及機構(gòu)臃腫，使其與新興的印度軟件等IT服務(wù)商競爭中毫無優(yōu)勢。

正是此情勢之下，跨國公司被迫把非核心的業(yè)務(wù)往成本更低、效率更高的地方遷移，并著手壓縮內(nèi)部運營成本。IBM就是這股大潮中的積極分子。彭明盛接過郭士鈉手中的手術(shù)刀，繼續(xù)內(nèi)外部的機構(gòu)精簡和整合運動。

“這是我們的方向。在未來，實際上并沒有什么母公司，我們開展業(yè)務(wù)的地方，就是我們的家。”彭明盛對臺下的員工揮著手說。在IBM 全球60多個國家和地區(qū)有35萬員工，這種整合可不是容易的事。

告別“獨立小王國”

“大家都說IBM有官僚作風(fēng)，是的，它現(xiàn)在確實還是很官僚。但令我驚喜的是，即使在它目前利潤率非常好的情況下，它還是一直地在不斷改變，不斷地尋求創(chuàng)新�！币晃籌BM的中層管理人員說，他于2002年加入IBM，之前IBM曾是他的一個研究對象。

應(yīng)該說，IBM“求變”的基因始于郭士納。1993年，郭士納入主病如膏肓的IBM后，就著手改變藍色巨人的保守習(xí)慣。1993年，IBM虧損達81億之巨，1991年至1993年累計虧損達168億美元。當(dāng)時，很多分析師建議把IBM分拆為幾個公司，但郭士納卻說“不”，他不但沒有將IBM分拆，反而帶領(lǐng)IBM完成了從“大型機業(yè)務(wù)”到“軟件和服務(wù)為主”公司的轉(zhuǎn)型。

IBM公司負(fù)責(zé)中國和印度業(yè)務(wù)發(fā)展的副總裁Michael J Cannon-Brookes介紹說，在IBM的歷史上，公司的組織形式經(jīng)歷了三個階段的變遷。第一階段是所謂的“國際時代”(1924年——二戰(zhàn)時期)，IBM被命名為國際商用機器公司，雖然有“國際”字眼在里面，但所有的制造、研發(fā)、銷售都在美國，唯一沾上“國際”字眼的只有業(yè)務(wù)出口；第二階段是“跨國時代”，那時，IBM在世界上的主要國家復(fù)制了一個“完整的”IBM公司，比如說IBM德國、IBM法國、IBM日本等等，每個公司都是一個相對獨立的“小王國”，有自己的后臺機制、人力資源部、財務(wù)部、處理各種業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)部門等等。這有益于培養(yǎng)本地人才和了解本土市場，但從成本和效益上看卻并非最佳做法；第三個階段是從兩三年前開始的“全球整合企業(yè)時代”，在這個階段，公司認(rèn)為沒有必要在每個國家復(fù)制一個完整的IBM。他舉例說，IBM原先在全球300多個國家和地區(qū)有業(yè)務(wù)定單，但現(xiàn)在只在三個地方簽單，其中一個是上海。

11月14日，在IBM大中華區(qū)的員工大會上，一名員工問彭明盛：“在過去45年里，IBM最勇敢的舉措是什么？”彭明盛深思了一下說，“最勇敢的舉措是3、4年前所做的改變，一是建立了有效率的供應(yīng)鏈，二是建立了有效率的研發(fā)模型�！�

在過去的10年里，IBM逐漸整合了供應(yīng)鏈。以前，每個產(chǎn)品部門都有獨立的供應(yīng)鏈，有自己的工廠、采購甚至是卸機隊伍。IBM花了將近10年的時間，把所有工廠的采購、供應(yīng)鏈集中起來，全球所有部門所有的采購都由采購中心統(tǒng)一采購。供應(yīng)鏈的整合使得IBM在全球調(diào)配資源具備了基礎(chǔ)。2002年，通過供應(yīng)鏈管理的改進，硬件成本節(jié)省了25億美元。

(責(zé)任編輯：admin)

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