11月14日，北京。一位巨型公司首領(lǐng)彭明盛，一位暢銷書作者托馬斯·弗雷德曼，以“世界是平的“、大公司進入“全球化3.0“時代與中國企業(yè)進行了對話。競賽場鏟平了、世平界坦了嗎?大公司未來方向如何?這場所謂大公司進化過程中，一些旁觀者提出了疑問，而IBM卻試圖成為其中的典范。

　　2006年，IBM公司全球董事長、總裁兼首席執(zhí)行官彭明盛不厭其煩地到處宣講，他希冀他的聽眾能夠明白什么是全球整合企業(yè)(Globally intergrated enterprise)，這一如今被確定為IBM未來競爭力的戰(zhàn)略。

　　這一次，他來到中國。

　　11月14日，在北京國際展覽館劇場，面向2000多位IBM中國員工，他再次談起“全球化的三段論“和IBM要成為“全球整合企業(yè)“的決心�！伴_放、專業(yè)知識和經(jīng)濟(economic)，這是全球整合企業(yè)的三大原則，這是我們未來的方向�！�

　　在郭士納將IBM成功地轉(zhuǎn)型為一家服務(wù)型公司后，彭明盛于2003年1月1日正式接替前者，成為這家大型跨國公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者。在許多人看來，這位帶著黑框眼鏡的看起來溫文無害的企業(yè)家所能做的，也就是延續(xù)他的前任的戰(zhàn)略。事實上，他需要做得更多，因為這兩年服務(wù)開始迅速商品化，來自新興市場的IT服務(wù)供應(yīng)商正在將整個行業(yè)的價格拉低。

　　同時，血液里溢著紙幣氣味的華爾街，很快卸下追捧的姿態(tài)，開始狐疑地看著“巨藍(lán)“公司。2003年起，IBM的股票價格基本上都低于標(biāo)準(zhǔn)普爾500家公司的平均值，即便公司的業(yè)績都達(dá)到預(yù)期目標(biāo)�！跋残聟捙f“的華爾街需要彭明盛給它一劑興奮劑。

　　彭明盛找到了“全球整合企業(yè)“。

　　全球整合企業(yè)?

　　與“隨需應(yīng)變“、“組件化公司“等聽起來過于抽象的詞匯相比較，“全球整合企業(yè)“聽起來比較“戰(zhàn)略“。

　　今年3月，彭明盛在美國<外交雜志>上發(fā)表<全球整合企業(yè)>，這個IBM新詞匯第一次公開亮相。其中的核心觀點是：全球化有三個階段，相對應(yīng)的，公司的演變也有三個階段。“在全球化的辯論中，許多人錯誤地把20世紀(jì)時跨國公司的形象絲毫不變地硬塞給未來，誤以為未來的跨國公司同今天甚至于昨天的跨國公司沒有什么兩樣�！芭砻魇⒄J(rèn)為，對于大公司而言，未來的方向就是成為全球整合企業(yè)�！昂唵蔚卣f，新興的全球整合企業(yè)就是一個為追求新的目標(biāo)而改革其戰(zhàn)略、管理和經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司：在全球范圍內(nèi)整合生產(chǎn)和價值交付。國家邊界越來越不能劃定企業(yè)思想或?qū)嵺`的界限了�！霸谒�看來，公司們需要轉(zhuǎn)變思維，“從公司選擇做什么轉(zhuǎn)向公司選擇如何做，從公司提供什么服務(wù)到如何提供服務(wù)“。

　　對于這家巨型公司而言，最理想的模式就是：公司可以把內(nèi)部的不同職能和業(yè)務(wù)切分成組塊來處理。公司可以根據(jù)戰(zhàn)略判斷，把這些業(yè)務(wù)組塊拆分開來，然后再拼到一起，形成新的組合。對此，你可以這么理解：IBM需要實現(xiàn)的是：公司要將雇員們集中到遍布世界的各個相應(yīng)的中心(依具體技能將雇員進行集中)，而后，公司或者客戶可以根據(jù)具體的項目要求，迅速集合合適的人才，形成工作小組。

　　“我們的顧客要求我們在正確的時間把正確的技能運用到正確的地方去�！�，Robert.Moffat認(rèn)為，雖然近幾年許多公司在談全球價值交付(global delivery)，但其中真正理解這個概念的則少之又少。去年7月，Moffat被任命為IBM負(fù)責(zé)全球整合業(yè)務(wù)的高級副總裁，“我的角色，是IBM這幾年轉(zhuǎn)型的一種延伸，這種轉(zhuǎn)型始于供應(yīng)鏈“。此前的4年里，他負(fù)責(zé)IBM全球供應(yīng)鏈整合。作為20世紀(jì)跨國公司的榜樣生，IBM在為數(shù)眾多的國家里，都建立了相對獨立的運營中心，每個地區(qū)公司往往都擁有自己的供應(yīng)鏈。Moffat需要做的就是，將這些供應(yīng)鏈合成為一，并實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化�！皫啄昵拔覀冇泻芏嗖少�，我們在300多個地方簽訂采購合同�，F(xiàn)在我們只在包括上海在內(nèi)的三個地方簽訂合同�！皟赡昵�，從東京調(diào)到上海，凱博邁也感受到供應(yīng)鏈整合帶來的變化，他是IBM負(fù)責(zé)印度和中國業(yè)務(wù)的副總裁。

　　通過提高效率，每年Moffat都能從IBM生產(chǎn)供應(yīng)環(huán)節(jié)中節(jié)省出50億美元。如今彭明盛希望他能再施魔法，建立一條人才供應(yīng)鏈，一條能實現(xiàn)讓專業(yè)的人才可以自由移動，并像零部件一樣可以被自由組合的供應(yīng)鏈。

　　人才分類法

　　問題是，在傳統(tǒng)的以產(chǎn)品的生產(chǎn)與交付為核心的供應(yīng)鏈里，供應(yīng)鏈上所有的元素都是標(biāo)準(zhǔn)化的，或者說是用途明確的�！岸�目前為止，許多的公司根本沒有一套人才分類法，以便他們可以將各種各樣技能的人放到一個系統(tǒng)，并制作一個人才目錄�！癕offat認(rèn)為缺乏人才分類法是打造人才供應(yīng)鏈的第一個障礙，而在這方面也沒有先例可循。“我曾經(jīng)希冀能找到這樣的例子，但徒勞無功。“

　　于是，從去年開始，Moffat開始與IBM的人力資源總監(jiān)們合力，建立一個新的公司人力資源管理系統(tǒng)。他們開發(fā)了一個模板并讓員工在上面錄入個人技巧等信息。在這個基礎(chǔ)上，他們設(shè)計出專門的數(shù)學(xué)公式，這樣在收到一份合同時，公司就可以判斷應(yīng)當(dāng)從各個中心派哪個員工去處理這項事務(wù)。研究人員們還開發(fā)出了用以描述公司內(nèi)部各技能的標(biāo)準(zhǔn)和算法，以最大程度發(fā)揮員工的作用。這項工作被用于一個名為“專業(yè)市場配置“(Professional Marketplace)的項目，幫助顧問們從眾多IBM員工簡歷中挑選出適當(dāng)?shù)娜藛T組成工作小組。同時，這套系統(tǒng)還在不斷地分析市場對于專業(yè)技能的需求變動情況，以及時地在某一方面，對其員工提供培訓(xùn)。人才供應(yīng)鏈的觸角還在不斷往外延伸，IBM希望將它的合作者也納入到這個系統(tǒng)里，例如是否可以讓合作者來完成訂單交付工作等等。

　　在這個項目運行近10個月之后，IBM宣稱它已經(jīng)從中獲益。它用文件記錄員工的所有的活動，包括工作、度假和受教育，這讓公司的人力供應(yīng)鏈可以監(jiān)測員工在14周內(nèi)的時間分配。于是，排期工作實際得以開展的誤差率從15%降低到9%，同時，它宣稱公司將員工的帶薪時間的利用率提高了5%，這提高了公司的效益。

　　在這些有點不可思議的變化的另一面，還有我們更為熟悉的故事——人力成本控制。從2005年開始，IBM開始進行大規(guī)模的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。“一年半之前，我們對我們的歐洲管理團隊進行了50年以來的最大的改革，我們削減了當(dāng)?shù)卦�本十分官僚的機構(gòu)，并將某一部分的職能轉(zhuǎn)移到更加靠近客戶的地方去�！斑@里的更加靠近客戶的地方，基本上可以等同于中國與印度。2006年類似的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移涉及到的金額達(dá)數(shù)十億美元之巨。

　　不論彭明盛還是Robert Moffat，都認(rèn)為與那些利用低勞動力成本國家套利的公司不同，向全球整合公司演化的IBM更追求的是整合全球人才庫(talents pool)，問題是，在IBM全球30多萬員工中，有大約26萬是在美國和發(fā)達(dá)國家的昂貴的勞動力，同時公司還要給16萬多的退休員工支付養(yǎng)老金。

　　談到印度與中國的人力成本問題時，凱博邁說道：“我們到這些地方是因為那些地方有很好的人才，只是正好這些地方的成本也很低。“

　　舍而后得?

　　與人才供應(yīng)鏈相比，彭明盛決定對外開放IBM的知識產(chǎn)權(quán)，這包括部分的軟件程序、專利和商業(yè)想法，顯然讓許多人吃了一驚。

　　“最近我們的員工想到了五六個非常好的點子，可以說它們可以促進世界經(jīng)濟發(fā)展。我聽到這些點子之后非常激動，我對管理層說：你知道我們未來要做些什么嗎?我們應(yīng)該在全球推廣這樣的思想。但是有時候讓人激動不是件容易的事情，大家看到我這樣第一反應(yīng)是'山姆是不是瘋了'。這些點子就像皇冠上的珍珠怎么可以跟別人分享呢?“

　　而彭明盛的想法是：如此這般才做能夠把蛋糕做得更大，整個行業(yè)得以繼續(xù)快速增長，才可以抵消服務(wù)商品化帶來的消極影響。

　　在服務(wù)、軟件和硬件三方面，藍(lán)色巨人開始尋求合作。首先，它在全球范圍內(nèi)尋求與頂尖的大學(xué)合作，開發(fā)服務(wù)科學(xué)這門課程，目的在于培養(yǎng)大批的服務(wù)專業(yè)人才，美國加州伯克利大學(xué)、麻省理工大學(xué)以及中國的清華大學(xué)都成了IBM的人才培養(yǎng)基地;其次，在軟件上，它開始積極利用linux和其他開放的技術(shù)，來進行應(yīng)用軟件開發(fā);最后在硬件方面，它與索尼以及東芝等公司共同開發(fā)電腦芯片。

　　這樣的開放確實讓IBM收集到不少好點子。在今年IBM舉行的全球創(chuàng)新活動(innovation gem)里，它給予70多個國家的客戶進入內(nèi)部網(wǎng)的權(quán)限，讓他們與IBM的員工，一起來討論未來的商業(yè)經(jīng)營模式�；顒拥慕Y(jié)果讓IBM十分滿意，其中：實時翻譯、唯綠創(chuàng)新、智能醫(yī)療支付、三維互聯(lián)網(wǎng)虛擬世界、簡便業(yè)務(wù)引擎、智能電網(wǎng)、全數(shù)字化個人記錄、超網(wǎng)點全民金融服務(wù)、整合的大眾傳輸信息服務(wù)、電子健康提示系統(tǒng)，被選為最佳前十，IBM對此將傾入1億美元資金。

　　開放的IBM是在自找麻煩嗎?放開知識產(chǎn)權(quán)是否意味著知識的完全共享?

　　根據(jù)美國<商業(yè)周刊>今年的報道，IBM將其全球服務(wù)和科研組織集中起來以圖在服務(wù)上實現(xiàn)自動化，現(xiàn)在已經(jīng)有15個項目在進行中，其中兩個早已在班加羅爾先行開展了。其中一個能將每種服務(wù)分解為一系列標(biāo)準(zhǔn)化程序，有關(guān)任務(wù)會被拆分為碎片并通過電子數(shù)據(jù)分配到相應(yīng)的人員手中。

　　讓各個環(huán)節(jié)只擁有碎片，是否是一種最佳的防御手段?

　　進化之辯

　　另一個無法回避的問題是，所有的商業(yè)活動都是在所處社會的政治、文化、宗教等制度背景下進行的。正在邁向全球整合企業(yè)的IBM，必須要面對不同制度的挑戰(zhàn)。

　　對此，IBM管理層從上至下，口徑一致：“3.0版本的公司，是沒有母國的(home country)，我們在哪里有經(jīng)營活動，哪里就是我們的家。“然而口號歸口號，現(xiàn)實的情況是：全球整合勢必影響國內(nèi)的利益相關(guān)者。目前，美國國內(nèi)不斷有反國際化的聲音，特別是在選舉期間。IBM如何向政治人物，尤其是民主黨的政治人物解釋自己的策略?

　　即便單純從商業(yè)的角度來看，也有許多不同的觀點。在波士頓咨詢公司德國杜賽爾多夫辦公室和柏林辦公室工作多年的耐迪賢，如今是公司北京辦公室的副總裁，談到母國問題，他想起最近和西門子中國公司總裁的對話，后者強調(diào)：“西門子如果失去了德國的傳統(tǒng)和文化，它將喪失競爭力�！澳偷腺t認(rèn)為，對于大多數(shù)公司來說，“母國“依然很重要�！耙�看看那些真正全球化的公司，它們是來自于非常小的國家的，瑞典、芬蘭等，沒有強大的國內(nèi)市場。“

　　然而對于IBM來說，轉(zhuǎn)型是已經(jīng)射出的箭，正如凱博邁說道：“這個變化是一個逐步過程，不能一蹴而就，我們有很長的路要走，在經(jīng)營模式革新方面，之前沒有人做過，我們正在進化，這沒有地圖。“凱博邁還認(rèn)為：這樣的變化不會影響到公司的穩(wěn)定性，因為公司內(nèi)部已經(jīng)達(dá)成共識。

　　不過顯然，在一件事情，他和Moffat的說法并不一致�！坝袝r你會發(fā)現(xiàn)路走不下去了，那么可以回頭再走�！岸�后者認(rèn)為IBM并沒有回頭路可走。

(責(zé)任編輯：admin)

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